常见的10种绩效考核方法_常见的10种绩效考核方法有

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       常见的10种绩效考核方法是一个非常广泛的话题，它涉及到不同领域的知识和技能。我将尽力为您解答相关问题。

1.绩效评价的方法有哪些

2.九种常见的绩效考核办法

3.绩效考核常识

4.绩效考核有哪些方法?

5.绩效管理有哪些考核办法

6.绩效考核的种类

绩效评价的方法有哪些

       常用的绩效考核方法：

       1.直接排序法直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。

       2.对偶比较法

       针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。

       3.书面描述法一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。

       4.360度考核法“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。

扩展资料

       绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

       相对评价法：

       （1）序列比较法

       （2）相对比较法

       相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

       （3）强制比例法

       强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

       参考资料

       百度百科-绩效考核方法

九种常见的绩效考核办法

       相对评价法（1）序列比较法\x0d\\x0d\序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。\x0d\\x0d\（2）相对比较法\x0d\\x0d\相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。\x0d\\x0d\（3）强制比例法\x0d\\x0d\强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。\x0d\\x0d\绝对评价法（1）目标管理法\x0d\\x0d\目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。\x0d\\x0d\（2）关键绩效指标法\x0d\\x0d\关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。\x0d\\x0d\（3）等级评估法\x0d\\x0d\等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。\x0d\\x0d\（4）平衡记分卡\x0d\\x0d\平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。\x0d\\x0d\描述法（1）全视角考核法\x0d\\x0d\全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。\x0d\\x0d\（2）重要事件法\x0d\\x0d\重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。\x0d\\x0d\绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。\x0d\\x0d\目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。\x0d\\x0d\考核指标的SMART原则\x0d\\x0d\S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；\x0d\\x0d\M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；\x0d\\x0d\A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；\x0d\\x0d\R：(Relevant)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；\x0d\\x0d\T：(Timebound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。\x0d\\x0d\如何设定目标\x0d\\x0d\目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。\x0d\\x0d\从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。\x0d\\x0d\目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。\x0d\\x0d\目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。\x0d\\x0d\通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。\x0d\\x0d\常见的指标\x0d\\x0d\销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本（运营成本节约率）营销成本（费销比）人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）\x0d\\x0d\简单排序法（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。该方法的优点和缺点。\x0d\\x0d\（二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。\x0d\\x0d\强制分配法（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。\x0d\\x0d\（二）强制分配法的适用性\x0d\\x0d\要素评定法（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。\x0d\\x0d\（二）要素评定法的操作\x0d\\x0d\（1）确定考核项目。\x0d\\x0d\（2）将指标按优劣程度划分等级。\x0d\\x0d\（3）对考核人员进行培训。\x0d\\x0d\（4）进行考核打分。\x0d\\x0d\（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。\x0d\\x0d\工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。\x0d\\x0d\目标管理法（一）对于目标管理的认识\x0d\\x0d\1．目标管理的含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。\x0d\\x0d\2．目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。\x0d\\x0d\（二）目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。\x0d\\x0d\（三）目标管理法的实施步骤1.确定工作职责范围2.确定具体的目标值3.审阅确定目标4.实施目标5.小结6.考核及后续措施\x0d\\x0d\360度考核法（一）360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。\x0d\\x0d\（二）360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。\x0d\\x0d\（三）360度考核法的优缺点

绩效考核常识

        九种常见的绩效考核办法

       　引导语：当企业由于种种原因还未建设好绩效管理制度体系时，企业可以运用一些简单的考核方法进行绩效考核。下面就是我为你带来九种常见的绩效考核办法，希望对你有所帮助。

        一、目标管理法

       　目标管理法适用于部门、团队和员工的考核。要点：一是考核内容是部门、团队和员工签订的目标责任书或任务计划书;二是考核结果简单明了，用完成与否和简单分析表示;三是企业必须相应制定绩效管理制度或办法，以进行具有针对性的奖励或惩罚。这种考核方法和短期目标任务直接挂钩，有利于目标责任书和任务计划书的全面完成。

       　表1 目标管理法示意表格

        二、工作分析法

       　工作分析法适用于各类员工考核。以岗位说明书中的职责为考核依据。要点：一是可以选择岗位说明书的主要职责进行考核，也可以选择全部职责进行考核，并赋予主要职责以较高的考核分数权重;二是要求岗位说明书完整规范，使绩效考核起到强化职责管理，确保员工忠实履行岗位职责的作用;三是补充说明，考核要有数据来源，如打印错误率在3%以内，看起来量化了，实际上是没有数据可查的，因为上级主管不可能细数打字错误数量，打字员自己也不能数，因为自己是不能考核自己的。

       　表2 工作分析法示意表格

        三、图示法

       　图示法适用于管理人员的考核，也可扩展到各类员工考核范围。表3中，对管理人员工作质量的考核，可用工作标准的要求为考核依据;工作数量的考核可用工作职责的数量为考核依据;工作行为主要考核员工在工作过程中的工作执行力、工作主动性、工作合作性、工作指导性。要点：一是要选择工作结果和工作过程的指标进行考核，并且这些指标无需进行详细表述，考核人与被考核人均能有统一的理解和认识;二是这些考核指标所反映的内容可观察和可被控制，这样才能进行打分、评价、考核;三是表3中的考核等级设置为四个等级，也可以设置为三个考核等级(如优秀、及格、不及格)或五个考核等级(如优秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，优秀、良好、合格、需要改进、建议解聘)。这种方法有助于从工作过程和工作结果两方面实施考核和加强控制管理。

       　表3 图示法示意表格

四、描述法

       　表4 描述法示意表格

       　描述法主要适用于各类员工工作能力的考核。如表4是对有行政权限的管理人员三种工作能力考核的描述。要点：一是描述法一般用于工作能力等定性指标的考核，所以要客观公正、排除人为因素影响;二是描述指标时，要简明扼要，表达意思容易理解，在考核等级的划分上，所有考核等级要反映所有可能发生的情形;三是要专设?考核人签字?一栏，并要和被考核人一起共同讨论能力绩效改进计划。

五、关键事件法

       　关键事件法适用于生产单位、有生产经营任务的部门以及各类员工的考核。要点：一是主要突出对员工关键职责的考核;二是员工的这些关键职责要和部门关键职责紧密相连，如销售人员的关键职责一般为表5所列的四项职责，这也是销售部门的工作目标和关键职责;三是关键事件法一般用于对生产经营指标的量化考核。这种考核方法有助于员工把时间和精力用在关键成功领域，在正确的时间内做正确的事。

       　表5 关键事件法示意表格

        六、排队法

       　表6 排队法示意表格

       　排队法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。按照表6，该部门的8名员工依次根据领导的主观印象顺序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，这种考核方法是建立在部门领导对本部门员工日常工作十分了解并能做出公正评价的假设基础上;第二，员工往往不认同这种考核方法，他们会认为考核结果往往偏重于领导的主观看法和个人好恶;第三，企业如果运用这种考核方法，一定要有员工表现的原始记录，否则，就要将这种考核方法发展成为因素排序法。

七、因素排序法

       　因素排序法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。要点：一是比简单的排队法增添了说服力。二是如果考核项的数字代表名次排列，如表7中，A员工的工作计划完成率为1，是第一名的意思，则考核结果合计分数越小越好，A员工的.合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核名次排列第一，考核结果最好;如果考核项的数字代表考核得分，如A员工的工作计划完成率为1，是考核分数为1的意思，则考核结果合计分数越大越好，A员工的合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核结果最不好，排在最后一名。三是考核因素的选择放在重要的和关键的因素方面，设计的考核指标是重要的和关键的，因而，这种考核方法实际是将关键事件法和排序法结合起来使用的，具有关键事件法关注重点和排序法方法简单的优点。

       　表7 因素排序法示意表格

        八、配对比较法

       　配对比较法适用于员工考核。要点：一是?+?号表示考核结果向好，?-?号表示考核结果向坏，以得到?+?-?号的多少为考核结果;二是这种考核方法采取了参照系比较的方法，考核不是员工的工作情况和目标值或考核标准比较，也不是和员工自己以前的表现进行比较，而是和其他员工进行比较，排出考核结果;三是考核要注意保护员工的自尊心，在考核结果反馈时尽量运用一些反馈面谈的技巧。这种考核方法打破了绩效考核不能进行横向比较的观点，员工之间通过比较，树立榜样，制定奋斗目标。

       　表8 配对比较法示意表格

        九、强制分布法

       　强制分布法又称?正态分布法?。可用图1和图2加以表示。

       　图1 强制分布法示意图

       　图2 正态分布法示意图

       　强制分布法是对考核结果的规定。要点：一是这种考核方法建立在人群分左中右、好中差分布概率的基本假定基础上，在示意图中，表现最好的占员工或部门总数的10%左右，表现最差的占员工或部门总数的也为10%左右，表现中间或偏好、偏差的分别占到员工或部门总数的40%、20%、20%左右;二是主要是为了避免部门本位主义，负责人一律给自己部门的员工考核结果全部为优的情况发生而做出的强制性规定;三是有些企业和部门负责人采取了这次你当优、下次他当优的?轮流坐庄?方法，这种做法应当尽量克服，扭转员工的传统观念;四是要慎重对待考核末位的员工，在考核结果的应用上将绩效改进与负面激励(绩效工资扣减)相结合。

       　上述九种考核方法可以实行组合法，将适合本企业的其中几种考核方法结合在一起使用，也是不错的绩效管理工具。

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绩效考核有哪些方法?

       1.绩效考核有哪几种方法

        常见的几种绩效考核的方法 一、相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。

        在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。 将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。

        最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

        （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。 两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。

       所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

        二、绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。

        在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

        （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。

        总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

        三、描述法 （1）全视角考核法 全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

        （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

        四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。 因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。

        同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

        2.员工绩效考核内容有哪些

        员工绩效考核内容如下： 工作态度 1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真 2 工作从不偷赖、不倦怠 3 做事敏捷、效率高 4 遵守上级的指示 5 遇事及时、正确地向上级报告 基础能力 6 精通职务内容，具备处理事务的力 7 掌握个人工作重点 8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作 9 严守报告、联络、协商的原则 10 在既定的时间内完成工作 业务水平 11工作没有差错，且速度快 12 处理事物能力卓越，正确 13 勤于整理、整顿、检视自己的工作 14 确实地做好自己的工作 15 可以独立并正确完成新的工作 责任感 16 责任感强，确实完成交付的工作 17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对 18 努力用心地处理事情，避免过错的发生 19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策 20 做事冷静，绝不感情用事 协调性 21 与同事配合，和睦地工作 22 重视与其他部门的同事协调 23 在工作上乐于帮助同事 24 积极参加公司举办的活动 自我启发 25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能 26以广阔的眼光来看自己与公司的未来 27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点 28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满 29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案 30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行。

        3.企业常用的绩效考核有哪些呢

        1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。

        优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。

        2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。 其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。

        3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。 4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。

        考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。 5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。

        这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。 6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。

        4.绩效考核的内容和步骤

        员工绩效考核内容 工作态度 1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真 2 工作从不偷赖、不倦怠 3 做事敏捷、效率高 4 遵守上级的指示 5 遇事及时、正确地向上级报告 基础能力 6 精通职务内容，具备处理事务的力 7 掌握个人工作重点 8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作 9 严守报告、联络、协商的原则 10 在既定的时间内完成工作 业务水平 11工作没有差错，且速度快 12 处理事物能力卓越，正确 13 勤于整理、整顿、检视自己的工作 14 确实地做好自己的工作 15 可以独立并正确完成新的工作 责任感 16 责任感强，确实完成交付的工作 17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对 18 努力用心地处理事情，避免过错的发生 19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策 20 做事冷静，绝不感情用事 协调性 21 与同事配合，和睦地工作 22 重视与其他部门的同事协调 23 在工作上乐于帮助同事 24 积极参加公司举办的活动 自我启发 25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能 26以广阔的眼光来看自己与公司的未来 27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点 28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满 29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案 30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行 绩效考核的步骤 一、计画执行阶段 二、考核与评价阶段 三、反馈面谈阶段 。

        5.什么是绩效考核

        通过杭州图书馆图书查询系统查找《人力资源管理 》著者： 田在兰主编 出版社： 暨南大学出版社 出版日期： 2011 概念 绩效考核[1-2](performance examine)是一项系统工程。

        绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下， 运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。

        企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

        注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。 内容 绩效考核包括两大部分： 1、业绩考核 2、行为考核 现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。

        这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。 一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。

        作用一、达成目标 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

        二、挖掘问题 绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。 三、分配利益 与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。

        绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。 四、促进成长 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。

        通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。

        薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

        6.绩效考核有哪些方法

        一、简单排序法 （一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。

        该方法的优点和缺点。 （二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。

        第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

        二、强制分配法 （一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。 这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

        （二）强制分配法的适用性 三、要素评定法 （一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。

        （二）要素评定法的操作 （1）确定考核项目。 （2）将指标按优劣程度划分等级。

        （3）对考核人员进行培训。 （4）进行考核打分。

        （5）对所取得的资料分析、调整和汇总。 四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。

        该方法的优点和缺点。 五、目标管理法 （一）对于目标管理的认识 1.目标管理的含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。

        目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。

        2.目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。 （二）目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。

        （三）目标管理法的实施步骤1。确定工作职责范围2。

        确定具体的目标值3。审阅确定目标4。

        实施目标5。小结 6。

        考核及后续措施 六、360度考核法 （一）360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 （二）360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表。

        然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

        （三）360度考核法的优缺点 要看你的公司的性质和你公司的实际请况来选择了。 。

        7.绩效考核有哪些标准

        员工绩效考核标准 文员平面设计储备经理人会计营销主管网页设计师话务**电话销售主管储物干部储备干部 发行日期： 年 月 日 版本：B 编号： 序号 项目 标准 得分1个人业绩 1）服务熟练规范，售卖业绩突出，任务达标，常受到顾客与领导表扬；10分 2）流程应用较熟练，业绩较好，偶尔有较好表现，尚能完成任务；7分 3）本职工作基本合格，偶尔有售卖，业绩一般，工作须督促；4分 4）各项工作一般，常出现错误，没有业绩，有投诉现象；1分 2 工作态度 1）尊重上司、顾客，工作情绪高昂，仪容仪表优雅，虚心爱学，严守纪律，上进心强 ；10分 2）待人较热情，工作情绪稳定，仪容端庄，能主动学习业务知识，能遵守纪律；7分 3）仪表仪容良好，礼节礼貌一般，工作情绪偶有波动，偶有小错误，尚能接受批评；4分 4）不注重个人卫生，礼节礼貌差，自大不虚心，纪律观念差，情绪不稳定；1分 3 工作能力 1）服务周到，普通话标准，语言文明，举止规范得体，心理素质较好； 10分 2）服务较好，礼貌礼节欠佳，普通话一般言谈举止较得体，； 7分 3）普通话一般，声音一般，服务尚有欠缺，礼节一般，偶有不足；4分 4）语词不文明，举止不太符合要求，礼节礼貌差，心理素质差；1分 4 团队合作 1）有很好人际关系，组织活动中表现出色，相互支持工作，集体荣誉感强；10分 2）人际关系和谐，组织活动中表现积极，有集体荣誉感，； 7分 3）人际关系一般，能按规定参加组织活动，能配合他人工作； 4分 4）人际关系稍差，常托推不参加集体活动，不太配合他人工作，集体荣誉感差； 1分 5 执行力 1）服从意识强，主动按质量要求完成工作，执行公司企业文化，工作效率较高；10分 2）服从公司决议，积极完成工作，认同企业文化，能按时完成任务； 7分 3）能按公司决议工作，能配合领导工作，需督促完成工作； 4分 4）有不服从领导现象，工作不能按时保质完成，自作主张； 1分 6 客户满意度 1）客户价值导向正确，形象修养较佳，服务周到细心，消费介绍清楚准确，常受到顾客表扬；10分 2）善待顾客，待人接物有礼有节，能正确引导消费，顾客评价较好；7分 3）待客服务一般，领导和顾客评价一般，业务知识尚有欠缺；4分 4）待客服务一般，业务不熟练，偶有顾客抱怨，尚能改进；1分 7 考核 业务理论知识考试成绩（20分） 技术实操考核（20分） 使用说明：本考核方案是本着全员参与、科学评估的思想，采取主管与员工代表共同考核，经理最后审核 的方法。

        其中主管意见占 %，员工意见占 % 。最后级别评定由经理和人力资源部共同执行。

        其中业务理论知识考核，由经理和人力资源部共同出题，占考核比重20%；技术实操考核，由技术总监和 经理共同主持。

        8.什么是绩效考评

        一、绩效考评的含义 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

        绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

        二、绩效考评的目的 绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。美国组织行为学家约翰？伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 三、绩效考评的类型 根据绩效考评的考评内容，可以分为效果主导型、品质主导型和行为主导型三种类型： 1、效果主导型 考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于"干出了什么"，重点在结果，而不是行为。

        由于它考评的是工作业绩，而不是工作过程，所以考评的标准容易制定，并且考评也容易操作。目标管理考评方法就是对效果主导型内容的考评。

        效果主导型考评具有短期性和表现性的缺点。它对具体生产操作的员工较适合，但对事务性工作人员的考评不太适合。

        2、品质主导型 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于"他这个人怎么样？"，由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信，有协助精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且操作性与效度较差。 但是它适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。

        3、行为主导型 考评的内容以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于"干什么"、"如何去干的"，重在工作过程，而非工作结果。考评的标准较容易确定，操作型较强。

        行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评。 四、绩效考评的用途 绩效考评最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供了依据。

        但它的用途不仅仅是这些，通过绩效考评还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考评还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。

        具体而言，绩效考评主要有以下几方面的用途： 1、为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据 绩效考评会为每位员工得出一个评价考评，这个考评结论不论是描述性的，还是量化的，都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。这个考评结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。

        所以，以它作为依据是非常有说服力的。 2、为员工的职务调整提供依据 员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗，甚至辞退。

        绩效考评的结果会客观的对员工是否适合该岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。

        3、为上级和员工之前提供一个正式沟通的机会 考评沟通是绩效考评的一种重要环节，它是指管理者（考评人）和员工（被考评人）面对面的对考评结果进行讨论，并指出的优点、缺点和需改进的地方。考评沟通为管理者和员工之间创造了一个正式的沟通机会。

        利用这个沟通机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以了解到管理者的管理思路和计划。考评沟通促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。

        4、让员工清楚企业对自己的真实评价 虽然管理者和员工可能经常会见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。 但是员工还是很难清楚的明白企业对他自己的评价。

        绩效考评是一种正规的、周期性的对员工进行评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，员工就有机会正面的清楚企业对他的评价。这样可以防止员工不正确的估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。

        5、让员工清楚企业对他的期望 每位员工都希望自己在工作中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展的需要。但是，仅仅有目标，而没有进行引导，也会往往让员工不知所措。

        绩效考评就是这样一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。 6、企业及时准确的获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据 通过绩效考评，企业管理者和人力资源部门可以及时准确的获得员工的工作信息。

        通过这些信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估。 及时发现政策中的不足和问题，从而为改进企业政策提供了有效的依据。

绩效管理有哪些考核办法

       一、简单排序法

       简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

       二、强制分配法

       强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

       三、要素评定法

       要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。首先，确定考核项目。其次，将指标按优劣程度划分等级。然后，对考核人员进行培训。最后，进行考核打分。

       四、工作记录法

       工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。随时记录操作过程中出现的违规、不良或绩优表现等情况，根据记录进行考核加减分或奖罚。

       五、目标管理法

       目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法，是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。

       目标管理要符合“SMART”的原则，实施步骤 ：1.确定工作职责范围； 2.确定具体的目标值； 3.审阅确定目标； 4.实施目标 ；5.对目标大厂情况进行总结；6.考核及后续措施

       六、KPI

       关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

       七、BSC

       平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

       八：EVA

       EVA(Economic Value Added经济增加值) 就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得，体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量。EVA考核使得经理人像所有者一样思考和行为，有助于分析并找出多元化企业中最佳的资本投向，更合理的优化资源配置。

       九、360度考核法

       360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

绩效考核的种类

       　导语：什么是绩效考核?所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理有哪些考核办法

        其主要方法如下：

       　1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

       　2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的?最好的?与?最差的?，然后挑选出?第二好的?与?第二差的?，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

       　3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

       　4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

       　5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

       　6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

       　7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

绩效考核的方法

        一、写实考评法

       　实绩统计法

       　现场观察法

       　调查询问法

       　行为记录法

       　能力记录法

       　表现记录法

       　所受指导记录法

       　过失记录法

       　印象评价法

       　普洛夫斯特法

       　关键事件法

        二、绝对考评法

       　等级考评法

       　评级量表法

       　等级择一法

       　分数考评法

       　减分考评法

       　正负考评法

       　评价赋分法

       　成果记分法

       　要素图示法

       　评语表达法

       　作业标准法

        三、相对考评法

       　成果评定法

       　个体排序法

       　配对比较法

       　强制分布法

       　人物比较法

绩效考评的`形式

        1.按考评时间分类

       　按考评时间的不同，可分为日常考评与定期考评。日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

        2.按考评主体分类

        按考评主体的不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

       　(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

       　(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有?倾高?现象存在。

       　(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

       　(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

       　(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

        3.按考评结果的表现形式分类

       　按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

常见的几种绩效考核方法

       绩效考核可以根据不同的分类方式进行划分，以下是常见的几种绩效考核方式：

       1. 结果导向型：关注员工在一定期限内实现的业绩和成果，如销售额、利润、项目完成情况等。

       2. 行为导向型：关注员工在工作中展现的行为、态度和行为举止，如团队合作、沟通能力、领导能力等。

       3. 目标管理型：通过设定员工在一定期限内需要完成的具体工作目标，并对其完成情况进行评估。

       4. 自评和上级评定相结合型：员工对自己的绩效进行自我评估，上级对员工的绩效进行评定，然后将自评和上级评定的得分进行加权计算得出最终的绩效考核分数。

       5. 360度评估型：除了自评和上级评定外，还包括同事、下属、客户等多个评估者对员工的绩效进行评估，然后将各个评估者的评估结果进行加权计算得出最终的绩效考核分数。

       6. 全面绩效评估型：综合考虑员工的业绩、行为、能力等多个维度，对员工在各个方面的表现进行综合评估。

       绩效考核方法有很多，以下是常见的几种绩效考核方法：

       1. 定量评价法：以任务完成率、生产效率、工作量、工作质量等量化指标为基础，对员工的工作绩效进行评价。评估的结果一般是一个具体的数字或者分数。

       2. 定性评价法：通过员工的工作能力、沟通能力、团队协作能力、创新能力等方面的评价，以非量化方式评估员工的绩效。评估的结果一般是以描述性语言为主。

       3. 行为观察法：通过对员工工作行为的观察和记录，评估员工的工作表现和职业素养。这种方法适用于需要观察和评价员工在工作中的具体行为表现的情况。

       4. 成果导向法：以员工的工作成果为评价标准，评估员工的工作绩效水平。这种方法更注重员工的实际工作成果，适用于需要强调结果导向的工作岗位。

       5. 目标管理法：制定明确的工作目标和计划，并根据实际完成情况进行评估，适用于需要强调目标和计划管理的工作岗位。

       6. 绩效比较法：将员工的工作绩效与同岗位、同职级的其他员工进行比较，评估员工的工作绩效水平。这种方法适用于需要评估员工在同一岗位、同一职级的相对表现的情况。

       7. 自评互评法：员工自评和互评，通过员工自我评价和同事相互评价来评估员工的工作表现和能力水平。这种方法适用于需要员工对自己的工作进行反思和提高的情况。

       8. 360度评估：由员工、上级、同事和客户等多方面对被评估者的绩效进行评估，全面了解员工的工作表现和能力水平，有利于更客观地评价员工的工作绩效。

       需要注意的是，不同的绩效考核方法适用于不同的工作岗位和企业文化，企业可以根据自身的实际情况和需要，选择合适的绩效考核方法，以便更好地促进员工的个人发展和公司的整体绩效提升。

       好了，今天关于“常见的10种绩效考核方法”的话题就讲到这里了。希望大家能够通过我的介绍对“常见的10种绩效考核方法”有更全面、深入的认识，并且能够在今后的实践中更好地运用所学知识。