销售管理制度及流程图_销售管理制度及流程图知乎

2024-04-24 11:27:05

销售管理制度及流程图是一个非常重要的话题，可以从不同的角度进行思考和讨论。我愿意与您分享我的见解和经验。

1.管理工作流程

2.管理信息系统设计业务流程图、E-R图、组织结构图及模块结构图

3.管理业务流程分析和数据流程图

4.在现有it环境下销售管理业务流程图可做什么改进

5.什么是销售体系

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管理工作流程

　管理工作流程，不管做什么事情都是要分一个先后顺序，这也是人们经常说的办事流程，公司在管理上也是专门有一套流程的，按照这样的流程实施更利于公司的发展，下面分享管理工作流程。

管理工作流程1

　首先需要建立起日常性的公司流程管理组织保障体系，然后确定企业流程管理方法，从整体上反映企业的业务运作，最终就建立公司的整个管理。

公司管理的作用：

　1、公司利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程。

　2、公司可以实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作。

管理流程存在的问题：

　1、分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟通。各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。

　2、各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。

　3、现在的企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。

管理工作流程2

第一章、总则

1、制订目的：为完善公司经营管理及内部管理，强化公司规章制度、工作流程的执行力，保证公司各项业务工作的`顺利开展，特制定本规定。

2、适用范围:本规定适用于本公司所有部门。

3、规章制度、工作流程管控的组织管理

　总经理是规章制度、工作流程的最终批准人，主要工作职责:

　对公司各部门规章制度、工作流程制定、修订、废止的审批权;

　对规章制度、工作流程管理中出现制度、流程争议的最终裁定权。

　资源部是规章制度、工作流程管理的日常归口管理部门，主要工作职责:

　负责组织各部门制订、修订规章制度、工作流程管理相关实施细则;

　对规章制度、工作流程执行过程进行监督与检查，对规章制度、工作流程执行过程中不规范行为进行纠正与处罚;

　根据反馈和要求，适时修订、完善公司规章制度、工作流程。

　各部门是公司规章制度、工作流程的执行者，主要工作职责:

　负责本部门或岗位规章制度、工作流程的组织及实施管理;

　负责建立健全与流程配套的表单、管理制度、规章等文件的拟订、使用;

　负责对规章制度、工作流程进行落实、推行、反馈，并根据实际情况制订改进计划，对规章制度、工作流程的实施情况进行汇报;

第二章、规章制度、工作流程的制定、执行、检查、反馈、修订

4、规章制度、工作流程的制定

　由相关部门根据工作实际需要拟定规章制度、工作流程草本，对新拟定的规章制度、工作流程的必要性和可操作性进行文字描述，并向人力资源部申请进入审批流程;

　人力资源部根据草本及文字描述召集涉及相关部门及人员开会讨论，形成一致意见后，由本规章制度、工作流程制订部门修正后报人力资源部审核;

　确定的制度人力资源部上报总经理审核批准实施。

5、规章制度、工作流程的执行

　规章制度、工作流程一经颁布，全体员工必须严格贯彻执行，不得违反，违者视情节给予批评教育或处分。对已确定的规章制度、工作流程，在没有正式修订前，任何人不得以任何借口搞“灵活变通”，不得借故不执行。

　对执行中有临时困难的及时反馈，在钉钉里面填写《工作请示》，得到批准之后方可临时调整执行；

6、规章制度、工作流程的执行情况检查

　成立规章制度、工作流程检核小组，在颁布执行一个月内，进行全面检查落实执行情况。

　人力资源部不定期开展检查工作，每季度抽查不少于一次，与相关部门负责人访谈了解，并做好检查及访谈记录。

　各部门定期每月或不定期自检自查，发现问题及时形成文字性材料在钉钉里面使用工作联络函上报人力资源部。

7、规章制度、工作流程的反馈

　各部门在月度汇报中反馈，人力资源部检查反馈情况，并于10个工作日内拟定落实解决方案。

8、规章制度、工作流程的修订

　年度修订:原则上每年修订一次，由人力资源部根据全年运行情况，提出修订计划，递交总经办批准实施。

　特殊修订:根据公司需求紧急程度，适时修订，由责任部门提出并申请，人力资源部审议后递交总经理批准实施。

　第三章、规章制度的学习及工作流程的培训

9、规章制度的学习

　规章制度经批准颁布后，各相关部门必须于1周内组织本部门人员学习，新员工入职时由所在部门负责人对其进行规章制度学习，落实规章制度相关内容，并提交培训记录备案道人力资源部。

10、工作流程的培训

　工作流程培训由各流程主题部门实施，要求每年年初集中培训一次;新流程、修订流程在实施前对相关部门和人员培训一次;新员工入职时由所在部门负责人培训一次，培训记录统一交人力资源部存档。

　争议的解决：

　当各方对同一流程，出现不同意见，没有达成一致，可在5个工作日内提交公司行政周例会会议仲裁。

　当违反流程规定，对公司下达纠正措施通知单，存在异议，可在2个工作日内提交公司周例会会议仲裁。

第四章、处罚

11、未按规章制度、工作流程执行的，视情节轻重给予口头批评、公开批评、警告处分，在按该部门相关制度进行扣罚之后，再处以10--100元处罚;给公司造成损失的，须承担主要责任。

第五章、附表

12、附表：

　《XX管理制度和工作流程》框架

　《各部门管理制度和工作流程草稿计划完成表》

第六章、附则

13、本制度从颁布之日生效，解释权归人力资源部。

公司制度管理流程范本

一、日常管理制度(工作纪律)

　1、严禁迟到、早退现象，当月违规一次，次日点名，当月违规两次，罚款50元，当月违规三次，按自动离职处理。

　2、严禁脱岗、串岗现象，当月违规一次，次日点名，当月违规两次，罚款50元，当月违规三次，按自动离职处理。

　3、严禁散播公司负面消息，当月违规一次，次日点名，当月违规两次，罚款50元，当月违规三次，按自动离职处理。

　4、工作期间保持电话畅通，不允许拒接或停机，每发现一次，5元乐捐。

　5、工作期间保持办公场所环境卫生，仓库整洁。

　6、严禁赚取差价，发现一次，100罚款，情节严重者，开除处理。

　7、严禁卖私货、截留赠品，发现一次，100罚款，情节严重者，开除处理。

　8、不得让客户把货款打入个人账户，发现一次，100罚款，情节严重者，开除处理。

　9、工作期间不允许大声争执，注意公共场合情绪的控制，每发现一次，5元乐捐。

　10、严格遵守公司管理制度，服从领导安排，当月违规一次，次日点名，当月违规两次，罚款50元，当月违规三次，按自动离职处理。

二、日常业务管理制度

1、客户资料管理

　（1）全面搜集各片区资料(店名、电话、地址、营业执照号);根据销量及规模建立客户类别(月进货额在1000/月以上归为A类;月进货额在500元/月以上，1000元一下，归为B类;月进货额在500元/月一下，归为C类客户)。

　（2）逐步建立客户商品信息档案，实现A类客户单店商品信息管理。

2、片区路线及周期管理

　（1）建立每片区客户路线拜访表，每线路至少20家客户，每天必须完全拜访，及时完善本线路中的新客户资料。

　（2）根据片区客户数量，合理制度客户拜访周期。根据客户分类，合理分配客户拜访时间。

　（3）每天回公司后递交拜访线路图，每天下市场前领取新拜访线路图。

　（4）每天早上9点之前必须装车完毕出车，每天认真填写及递交车辆库存表。

3、业绩量化管理

　（1）每天业务人员回公司后填写《片区销量进度表》及《单品销量进度表》。

　（2）每天业务人员递交拜访线路图后，由内勤统计填写《流通市场进度表》。

　（3）每天仓库人员量化需换单，及时提醒业务人员欠条的回收。

　（4）每天流通主管根据销量进度表及市场进度表的实际状况，合理调度各片区人员工作。

4、促销活动的管理

　（1）每月底前5天制定出流通部下月促销政策。

　（2）每片区需要的促销活动(特价、陈列奖、促销设备及赠品)，片区业务人员要提前填写申请单(记案)后方可执行。

　（3）业务人员对所在片区的促销活动进行及时跟进和监督，公司不定时对所有促销活动进行抽查。

5、欠条管理

　公司流通市场全部以现金交易，特殊客户欠款时要与公司申请，经公司同意后按照欠条管理规定进行签字，并有效管理、收回。

　规定如下：

　(1)如果直接用销售清单做欠条，要在清单空白处写明欠条字样。

　(2)欠条应明确一下内容：客户名称、电话、地址、联系人签字或加盖公章。

　(3)回公司到财务按照欠款数额给财务打欠条，客户欠条由业务保存。

　(4)欠款后续由业务人员负责追回。

6、市场问题反馈

　（1）每片区每周两次市场问题反馈(记案或手机短信)。

　（2）业务员做好市场反馈问题记录(市场问题反馈记录表)。

三、业务工作流程管理

　1、认真填写装车表，下午下班前准时把补货计划交给仓管。

　2、按照出车线路进行计划拜访，进店后与负责人礼貌性打招呼后，首先司机检查服务卡是否存在，及时更新与张贴，对店招及陈列进行拍照记案，填写路线表(时间及销售)，新客户在路线表下面(再好的产品没有陈列面不会有好的销量)，检查实际库存(仓库与排面)，根据实际情况进行上货及填写补货计划(填写补货计划时一定要全面，客户可以不要，但自己不能不写)。检查竟品信息，了解竟品活动政策。

　3、根据客户现有库存交流补货计划，季节性产品推广、新产品推荐(交流时适当灵活运用公司产品政策)，补货要全面、合理，避免电话要货等情况，所有交流的重点是在给客户一个补货的理由，交流的方式要用能打动自己的方式(要自信、现实、每句话要让客户听着很舒服，避免吹捧，排挤竟品)。对于新客户，一定不要贪多，量少品多，对于客户不感兴趣的不要强推，避免引起客户反感，介绍产品一定要全面，多借助公司产品手册或样品筐。

　4、认真填写销货清单、赠品、品尝要标注，市区流通要写清具体地址(东西南北纵横写明);三区流通要标明区域、乡镇、街道或村。九县流通要标明县城、乡镇或街道。

　5、公司流通市场全部以现金交易，特殊客户欠款时要向公司申请，经公司同意后按照欠条管理规定进行签字，并有效管理、回收。

　6、根据客户规模、销量进行客户等级登记，根据客户等级进行有效管理(包括客户的拜访周期、促销活动)。

　7、客户拜访完毕后，车上认真填写装车表中的出库明细，与次日路线中A、B类客户进行电话沟通，了解缺货及补货信息，并进行登记。

　8、一天拜访结束时，根据卖货量，次日拜访路线打客户的补货信息进行合理制作装车计划，交于仓管。总结当日市场状况，提升自身工作能力。

流通中的几个关键点：

　有效利用时间(准时出车、准时交补货清单，合理安排工作时间)。

　认真填写装车表(避免不必要的库存差异)。

　养成拍店照、填写铺货记录、认真填写销货清单的习惯。

　培养与客户电话沟通的能力，让补货更具体合理性。

　制定合理的拜访路线及周期。

四、业务司机

1、岗位内容

　做好车辆行驶，检查及保养工作，配合业务员做好所在区域的销售及送货工作，每天对车辆例行检查，不允许病车上路，保证货物及人员安全。

2、岗位职责

　(1)认真完成每天的出车任务。

　(2)出车前必须认真做好车辆检查，车容整洁、车况良好、不见齐全、制动有效，不允许病车上路。如有部件损坏和不安全因素隐患，应及时处理直到修复，确保安全运输。

　(3)车辆的年检、保养、清洁、停放及办理保养等车务手续由驾驶员提醒，并有专人负责办理。

　(4)铺货期间用寻找合理的停车位停放并锁好车门保证车辆的安全，严格按照规则停车。

　(5)做好公司服务卡张贴工作，进店检查店内是否张贴告示服务卡。

　(6)配合业务人员做好排面整理及装卸货工作。

3、奖励

　(1)驾驶员每月100元车辆维护费

　(2)人为或技术性造成车辆损坏的由驾驶员自行维修

　(3)车辆正常保养维护由公司维修

管理信息系统设计业务流程图、E-R图、组织结构图及模块结构图

公司管理全部流程

　公司管理全部流程，职场也是有一些做人的原则的，懂得人际交往也是职场制胜的法宝，人品就在细节中透露出来，职场上的隐形陷阱是很多的，学会公司管理全部流程，职场达人非你莫属！

公司管理全部流程1

　1、定义流程：用户可以自定义流程类型以满足企业需求；

　2、设计流程：用户可以使用工具方便简单的设计工作流程图；

　3、定义规则：用户可以在流程中触发执行自定义的脚本，完成特定的业务工作；

　4、分配任务：用户可以分配工作任务，包括系统中的一些工作任务，如登入、登出、归档等；

　5、分配人员：在每一个工作点可以分配工作人员。另外，管理者可以把工作委托给其他人完成，也可以在运行时确定工作人员；

　6、启动工作：可以选择要处理的工程图纸或文档，启动工作流处理后继工作；

　7、接收流程：接收本人要处理的流程；

　8、执行任务：可以利用流程信箱接收和发送流程，执行分配给自己的任务；

　9、发送流程：将流程发送到下一个节点；

　10、跟踪流程：流程图节点以不同的颜色表示当前运行情况；

　11、监控流程：流程的管理者可以及时掌握流程的情况。可以查看过期任务、解决流程运行中出现的问题。

公司管理全部流程2

1、人事管理流程

　现代企业人事管理工作的主要内容有人力资源规划、员工招聘与任用、员工培训、薪酬福利、绩效考核与奖惩、考勤与休假、人事档案、劳动合同管理等多方面。每一方面内容，企业都应建立相应的流程，将人事工作中一些常规的程序流程化、标准化，确保各项人事工作执行到位，保证企业各项工作能够顺利执行。

2、财务管理流程

　财务部门是企业的核心部门之一，财务部各项工作的执行效果直接影响着管理者能否做出正确决策，同时还影响企业其他部门的工作进程。为了让财务部门的工作更加快速高效，财务部门要用流程化的观点进行财务管理。

3、市场调研管理流程

　市场调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分，作为市场营销活动的起点，有益于企业做出科学决策。因此，作为企业管理者，应重视并建立起一套有效的市场调研流程。

4、产品研发管理流程

　优秀的产品开发流程可以缩短产品开发周期，提高产品开发生产率，提高产品生命周期收入，减少开发浪费，提升市场竞争力，并能提高研发资源的利用率，降低研发成本。

5、采购管理流程

　采购管理包括采购计划、采购申请单的下达、执行、到货接收、检验入库到采购结算的全过程，采购部需对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，以实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

6、生产管理流程

　建立完善生产管理流程，可以有效地解决这些问题，减少生产管理工作中不必要的环节，提供生产效率，进而提升企业竞争力。

7、仓储管理流程

　事实上，仓储在企业经营过程中具有不可估量的作用，它可以调节采购、生产、销售等各环节之间由于供求品种及数量的不一致而发生的变化，使产、销、购各个环节能够顺利有效地连接起来，是实现企业整体效益的坚实后盾。

8、销售管理流程

　销售流程是整个企业流程的一个部分，上接市场推广流程（客户），下连与订单管理流程（企业内部）。这3个流程与企业其他流程紧密相连，构成了企业内部与外部客户流程的重要的一环。

　因此，销售管理是企业管理的重中之重。因此，制定和执行好符合企业业务发展特点的销售管理流程，不但可以使没有经验的销售经理快速成长，提高其管理效率，而且销售管理工作相关的其他主要管理问题也都可以得到解决，从而切实提高企业的业绩。

公司管理全部流程3

一、识别环境

　环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。

　主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。

　主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。

二、明确目标

　任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。

　简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。

　流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。

　近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业的理解、接受、推动和实施，更何况这套流程体系（控制活动）本身就是为财务报表的准确性提供服务，同时还兼顾了资产安全性、决策有效性、活动合规性等多个方面，体系在业内的实践效果明显要优于其他体系。

　基于全流程管理对于流程体系建设要求的严谨性、系统性、先进性和科学性，所以在这里我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。

三、确立理念

　流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。

　流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。这是管理的一般规律，不管你怎么去强调服务的功能，只要你的组织是职能制的组织，你就脱离不了这个一般规律。然而，流程管理却不同，流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具推出以后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍，每一个流程都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。

　服务客户的理念有两层含义，一是服务外部客户，也就是采购我们产品和服务的那批人，这好理解，也天经地义，毕竟客户是上帝。而另一个则是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的`那批人，无论你等级高低，你都要像服务外部客户那样，精心细致的服务好你下一个环节的每个人，因为他们也是你的客户，你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果，你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一个环节的拖沓或失效。

四、搭建架构

　搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。

　这个阶段的工作是如此重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计好了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。

　一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会，第二个方面是核心业务类流程，主要服务市场和客户，第三个方面是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展，他们是公司的神经血脉，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动，使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。

　在上述全流程架构的基础上梳理和设计流程目录就显得比较容易。这其中的一条重要经验是，虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式，但是在实际应用中，还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下图所示。

五、描述现状

　流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态。

　简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。模板式和资料式有些闭门造车的嫌疑，我们这里暂不讨论，此处我们重点推荐访谈式和问卷式。

六、透视流程

　简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。

　绘制流程图的方式也有很多种，主要是OFFICE软件和流程专用软件，目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是VISIO工具。

　流程图绘制的基本技巧如下所述：

　从一个高层次的流程开始，如有必要，到下一层次的流程，弄清流程间的关系。

　确定每个流程的开始和结束（保持重点）。

　为每一项活动标明负责的岗位。

　确定关键输入和输出（表单、文件等文档）。

　采用标准的流程图符号。

　在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会。

　详细程度应达到足以识别无效率的活动。

　……

七、聚焦重点

　如果范范的去做一些撒胡椒的事，管理是很难抓住重点的，流程管理也是这样。

　即使是进行全流程管理，也要在过程中明确一些管理的侧重点，并且在过程中不断检验，提出更有价值的管理层议题，甚至董事会议题。很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决掉了，而一些问题必须交给公司的管理层决议，而那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项恰恰就是我们聚焦的重点。

　在推进流程管理工作过程中，我们经常与管理层探讨这样一个主题，我们的工作重点是要淡化画流程图，而是应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来，从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来，非常有利的促进了在机制上研究和制定各项管理改进措施。

八、优化流程

　科班理解流程优化的方法很多。我所理解的流程优化至少包含三层含义。

　第一层就是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。

　第二层是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。

　第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能的积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。这似乎也有通过大数据实现企业管理的影子，虽然大数据究竟对企业管理和业务模式到底能起到什么样的决定性改善，我们还不得而知，但这并不应该成为我们企业组织拥抱大数据的制约，我们完全可以从点滴做起，当大数据与企业管理真正结合之际，我们才不至于因为完全没有准备而彻底失去节奏。

九、发布手册

　做管理不是搞时尚，而是要能够落地和持续。

　新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。

　企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。新流程手册的颁布意味着流程设计工作的基本结束，而标志着流程实施工作才刚刚开始。

　为了保证初期文件的动态调整，一般会推出半年到一年时间的试运行，在试运行期间，所有的文件都可以进行调整，但前提是问题导向和业务导向，而禁止针对文件本身。

十、塑造文化

　企业引进任何的管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。

　企业确定启动流程管理工作的伊始，就标志着流程这个工具，这种思想方法，开始在企业这个组织机体内进行根植，植入的好就会生根发芽，植入的不好同样也会枯萎死亡。另外，我们提出流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作当中去。

　甚至，更直接的做法是，当企业管理中遇到任何问题，管理层都会提议用流程的思想对问题进行梳理，并且通过流程优化的方式方法对问题加以系统解决。这其中，我们还可以进一步开发与流程管理相关的系列主题文化活动，当流程在公司内外上下成为茶余饭后的口头禅，相信流程对于改善管理的最终目的才算真正达到了。

管理业务流程分析和数据流程图

第一步：（销售部门）接受订单→签订合同→合同交财务部入台帐→下达生产任务→第二步：（计划物控部、检验部）编制生产计划→采购计划→下达排产计划→仓库收材料→检验→入库→发货第三步：（生产部、检验部）领料→按排产计划完成生产→检验→成品入库第四步：（销售部门）下达成品发货任务交财务→财务审核检查有无超期应收款：→（客户无超期应收款）向成品仓库发出货通知→成品仓库打印出货单并发货→开放行条门卫放行→（客户有无超期应收款）限制不给发货，或交总裁特批文件后向成品仓库发出货通知→成品仓库打印出货单并发货→开放行条门卫放行

在现有it环境下销售管理业务流程图可做什么改进

一、航空业背景

航空货运是现代物流中的重要组成部分，其安全、快捷、方便和优质的服务正好符合现代物流服务的基本要求。而传统意义下的机场货运功能已不再适应现代物流的要求。拥有高效率和能提供综合性物流服务的机场在降低商品生产和经营成本、提高产品质量、保护生态环境、加速商品周转等方面将发挥重要作用。通过本文全面、系统地了解了航空行业具体情况和航空货运代理业务流程。

加快机场物流园区建设促进航空货运发展

自1970年以来，世界航空货运市场以每10年提高一倍的速度增长。进入20世纪90年代，国际航空货运需求呈现加速增长趋势，货运量的增长速度几乎是客运增长速度的2倍。据预测，世界航空货运量在未来20年中将以年均6.4%的速度增长，到2018年，航空货运占全球航空运输的比重将提高到44%。亚太地区航空货运市场的增长速度将更快，根据空中客车公司的一项调查，2015年亚太地区航空货运量将占全球货运量的一半以上。

据ACI2003年度世界100家机场排名，亚太地区主要机场货运吞吐量分别为：中国香港第二，日本成田第三，韩国仁川机场第五，新加坡第十，上海浦东机场第十七。其中尤以我国航空货运发展速度增长最快，2003年比上一年航空货运量增加17.9%，上海浦东机场2003年货运吞吐量比上一年增加84.3%。在我国周边地区已基本形成亚太地区航空枢纽港，日本成田、韩国仁川、中国香港、新加坡和泰国曼谷五大国际客货混合中枢机场，吸引了大量的中国客源和航空货源在这些机场中转。近年来，诸多国际物流巨头争相抢滩深圳，深圳本土物流企业也在快速发展中成长。深圳机场航空货运近年发展势头迅猛，去年完成货运吞吐量约50万吨，增长2成2，已被中国民航总局确立为四大国际航空货运枢纽机场之一，德国汉莎等国际航空大企业也纷纷选择在深圳机场落户,作为拓展亚太地区市场的重要业务基地。据统计，目前深圳机场海关每月报关单7000多份，转关单3500多份，还未含快件转关单。联邦快递、南方航空、澳门航空等航空公司还在深圳机场开通了9条国际（地区）货运航线，航点包括美国、日本、韩国、比利时、新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾、台北、澳门等国家和地区。

为加快航空货运业发展，深圳展开了机场物流园区建设，用地总面积116万平方米，规划投资15亿元，现实际已完成约4.3亿元，建成的物流园第一期工程现在也随着周转站的启用而开始正式运作。园内的业务现已有国际货运村、保税仓两大项目，天虎物流、环宇、美邦、大田等15家有名的物流企业已进园营业。

国际物流公司争相抢滩登陆深圳促进深圳发展

据去年11月底的统计，著名跨国物流企业已有50多家在深圳落脚扎根，仅进驻深圳的跨国第三方物流企业就有世界排名第二的物流企业EXEL公司、货运量名列世界第三的近铁公司、全球排名前六位的TNT公司、亚太地区最大的物流企业日通公司，以及著名的美国联邦快递、UPS、德国的丹莎货运、丹麦的马士基，还有三九株式会社、邮航（YUSEN）物流公司等。它们多扎营在盐田港、福田保税区、机场物流园区、前海物流园区等地，以设立办事处、分公司、子公司、合资企业等方式参与竞争。

二、货运代理业务流程分析

货物托运流程:

营业部业务流程分析：

机场中心业务流程：

航空货运代理业务整个流程:

到达货物处理流程图:

迄今为止，深圳航空物流业做大做强的目标并未改变，机场已被列入深圳做大做强的八大产业集团之一。当前，深圳机场还在开展一系列实质性工作：申请开放货运第五航权；积极筹备二跑道工程；实施“请进来、走出去”战略等。深圳机场己制订了与国内三大航空集团的战略合作计划，将分别与南航、国航、东航谈判，各有侧重，分别签署战略合作协议，全面实施基地航空公司战略。计划让三大集团的货机基地都设于此，加上已有的深航基地，深圳机场成为重要航空货运集散地的梦想有望成真。随着深圳机场正进行的货运物流资源的整合，深港两地一检、无缝中转、分别结算办法的逐步实施，用户的物流率将大大提升。2010年前跻身全球货运30强机场行列，2015年前转型为以货运为主体业务的机场的目标必会实现。

什么是销售体系

您好，是这样的：

随着社会的不断前进，it技术在传统的会计事项处理中的应用也越来越广泛。给会计事项的处理带来了很大的冲击，一方面，由于使用了计算机，会计数据处理的速度加快了，会计核算的准确性和可靠性也有了很大的提高，减少了因疏忽大意及计算失误造成的差错；另一方面，由于it技术的广泛应用，在it环境下会计信息系统内部控制出现的新问题也给企业的内部控制带来了许多新的问题和挑战。本文仅就企业的销售业务这一环节为问题的核心，探讨该环节的主要业务流程、传统的内部控制设计及在it环境下的内部控制设计。

一、it环境下销售业务主要流程分析

销售是业务是企业经营货物的中心，是企业生产经营的实现过程。销售部门在企业供应链中处于市场与企业接口的位置，其主要职能就是为客户提供产品及其服务，从而实现企业的资源周转并获取利润为企业提供生存与发展的动力。it环境下的企业销售业务主要依靠销售管理系统来完成。

二、传统手工环境下对销售业务的内控设计

在传统手工环境下销售业务流程主要包括向客户收受订购单，核准购货方的信用，装运商品，开具销货发票，核算营业收入与应收账款，记录现金收入等的业务。在此流程中一般会造成失控的情形主要有：销售成本与收入不配比；销售定价不合理，结算方式选用不当；销售信息反馈延迟或不畅，应收账款账情不清；应收账款坏账准备计提不合理等。

三、it环境下销售业务的内控设计

it环境下会计信息系统的组织管理控制、系统开发与维护制度、计算机操作制度、硬软件控制、系统安全控制、系统文档控制、计算机处理与数据文件的控制发生变化。面对新的环境原有的会计信息系统的内控制度已经不能适应新的要求，因此，针对这种影响，结合互联网的优势和特点，我们就销售业务这一会计事项探讨与完善其在it环境下的内部控制设计。

四、结论

通过以上销售业务各环节的内部控制分析，我们认为，it环境下的会计信息系统中的销售业务各事项岗位分工与权限设置应淘汰原先传统手工会计岗位的分工，处在it环境中的每一台计算机和网络进行集中处理，销售业务一发生，就能被及时处理，不涉及会计数据的输入工作，所以销售业务的个性减弱。因此在进行销售业务的内部控制时很大程度上也就转化成了对会计信息系统中组织、开发、操作、安全等系统运行环境和网络安全等方面的具有统一性和类似性的控制，当然传统的内部控制制度仍然有可取之处，当然应根据网络环境的特点做相应的改进，以发挥更大的作用。

总之，保证计算机及其网络的安全是保证会计信息准确提供的必经之路，技术上的控制策略需针对现行销售业务的工作原理和制度特点，有效地结合与利用现代通信和信息处理的安全技术精华。所以，在设计和规划应对it环境下会计信息系统中的销售业务各环节中可能存在的网络安全隐患时应加以估计网络风险并建立起事先监督与防范的安全抵御形式，同时对网络环境进行有效控制的过程中，还要建立事后的跟踪处理控制形式，也需要相关政府部门重视并修改和出台相应的法律来进行规范。

问题一：什么是销售体系把产品销售出去是销售；把产品更好地销售出去是营销。把营销体系化就是在销售中将品牌提升，提升客户的满意度，进而达到忠诚度的提升，是营销体系建设的核心。所需要做的事将销售动作如何标准化、流程化，建立客户的拜访、服务等客户关系管理工作，对内满足企业发展的需求，对外满足客户及市场发展的需求。

问题二：销售于营销的区别，营销体系又是什么。销售是指通过把产品或者服务提供给个人或者集体，从而获得报酬的一种社会活动。

营销是指通过创造和交换产品及价值，从而使个人或群体满足欲望和需要的社会过程和管理过程。

营销体系包括：营销调研分析（规划企业战略分析、消费者行为分析、营销环境分析）；

营销战略：目标市场，细分市场，市场定位；

营销策略：产品，价格，渠道，促销，品牌与包装；

营销计划、组织与控制等

问题三：市场营销体系是什么营销既是实现企业战略意图的基本手段，也是企业最核心的经营管理行为理念！很显然，再宏伟远大的战略目标，如果脱离基本的产品（服务）的有效营销手段的推动，即使再高明的资本运作手段终归是空中楼阁！纳道咨询发现，国内大多数企业对待市场营销仅限于战术层面上的理解，只是孤立地、片面地将市场营销作为一种相对有效的管理工具而已，纳道咨询认为市场营销是企业围绕顾客而展开的一种经营哲学和经营思想，应该将营销的理念作为企业的经营管理行为的风向标！　　营销问题的解决应从整体系统的角度来进行，而不要就事论事来处置！纳道咨询发现，许多营销问题实际上是由于企业营销管理系统的非均衡性所产生的，故而会经常出现问题并非在这里或并非是它的问题与根源的背离现象！比如说，某区域营销公司销售业绩太差，问题并非是公司经理能力不行，而往往是因为总部的产品根本就不适应区域消费者的需求偏好，您能说是经理的能力不行吗？！实际上，纳道咨询多年的营销顾问过程中，经常碰到许多欠缺营销系统思考意识的企业常犯这些失误，其问题的本质就是孤立地而非系统地看待营销系统中各要素之间的联系！　　营销变革不能理想化，应该基于务实和创新的平衡基础上进行！纳道咨询发现，许多企业进行营销变革（包括新产品研发、旧产品重新定位、价格策略调整、渠道重组等）往往盲目追求理想化与完美化，冀望于在短期内解决多年积淀下来的营销问题，实际上，近年国内企业家的营销变革风潮突起，大量的营销系统变革遭受挫折已经不再是新闻，原因何在？纳道咨询认为，营销变革必须围绕顾客为中心，基于企业经营战略指引下，对企业以往的营销管理系统进行全面破除、吸纳与创新的整合过程，变革的目标可以追求理想与完美，但变革的过程必须要在创新与务实之间取得平衡，否则变革所导致的短期经营震荡也许会葬送企业的美好前途！　　营销管理体系（架构）实际上就是一个中心点、两条平行线和四根支撑柱所构成，不要人为地将营销复杂化和神秘化！结合多年的营销顾问体会与研究，纳道咨询认为，所谓营销体系，依据企业的营销目标，是围绕顾客这一个中心点展开营销，在营销过程中密切关注与应对顾客线与竞争线这两条平行线的动态变化，适时对产品柱、价格柱、渠道柱和促销柱这四根支撑柱进行调整的管理体系！在这里，重点强调了在营销过程中，不仅要密切关注顾客的消费动态变化线索，同时也要同步关注那些阻碍企业获得顾客的竞争要素的动态变化线索！两者的关注程度是不同阶段下有轻有重，比如，在竞争激烈的时候，企业应该将营销目光从竞争对手上收回而重视顾客的动态变化，而不要一味随着竞争对手的策略变化来调整；而在竞争弱化的时候，则应该将营销目光从顾客身上收回而重视竞争对手的变化，这就是所谓的营销动态平衡。　　1. 营销管理系统诊断与营销变革战略规划：　　针对客户当前的营销管理体系的全面深入的系统诊断，基于企业战略意图与目标的指导下，向客户的营销管理变革提交系统的战略规划报告。　　2. 营销环境研究或专项营销要素调研服务：　　针对客户所处的市场营销环境进行系统的分析与研究，或者为客户专项营销要素提供调研服务，并向客户提交研究报告，包括如下：　　1）市场营销环境系统研究：包括政策、产品、价格、竞争、消费者、通路等；　　2）新产品开发的前置调研：为企业开发新产品提供系统的市场可行性研究；　　3）竞争对手调研：为企业提供详尽的主要竞争对手的营销战略与策略调研服务；　　4）消费......>>

问题四：营销体系建设涉及哪些方面？营销战略、品牌定位、产品组合、渠道建设、促销推广、营销团队、服务支持以及物流配送等。

问题五：销售都有哪些基本级别在一个完善的推销体系里，各个不同级别的业务员只有各负其责，整个体系才能健康有序的发展，他们都各自该做好哪一方面的工作呢？

下面用五级三阶制运作体系为例。

在五级三阶制的体系当中，一名E级业务员应重学习和邀约，因为在你刚刚加盟之时，业务水平很低，而这时你的体系还未组建，下面还没有业务员，一些运作当中的工作还不需要你操心，所以你能有充裕的时间用来学习。可以说这时是学习的最佳黄金时期，当你在这里学会一些基本的业务员知识等你的新朋友来了之后，你才能够加以正确的引导，才会让你的新朋友觉得你有水平，从而开始尊重你。邀约是你发展体系的第一步。

一名D级即组长级别的业务员所注重的工作是发展。这里的发展指的是自己邀约、辅导业务员邀约及组织日常的学习工作，同时还要具备坚定的信心及积极的心态，时刻带给大家以热情的努力。

作为C级主任级别的业务员做的是行动。这个级别是最忙最累的时候，既要组织整体的日常业务工作，还要与新朋友沟通，协助辅导D级业务员提高水平，带好网络，还要安排住房，办理申购与提高自己的独立能力。一个优秀的C级业务员应能做到独挡一面并能在体系里培养出自己的威信，是体系最基层的领导。

B级经理级别所做的是形象。他们的主要作用是管理体系、调配体系的发展、地点，为体系下一步发展找好空间。B级业务员应具备很高的威信和业务水平，善于组织会议与做大型的ABC法则，能够有效应付体系里一些突发事件。这些都需要平时在体系里树立起良好的形象，这形象不只是外表的而是以实际行动在体系业务员的心目中树立起自己的形象。

最高级的A级业务员的工作是领导B级业务员及整个体系，在一些重大决定上做出正确的决策并与公司保持密切的联系，身先士卒地维护体系的利益。他应有能力协调好各方面的关系，是体系里德高望重的精神领袖。

三十六、推荐人不负责任怎么办？

如果我们遇到一个不负责任的推荐人是一件很倒霉的事情。不过我们是在做自己的事业，我们又不是为他干的；更何况上面的推荐人中总有负责任的人，只要我们愿意好好干，他们自然会来帮助我们的。

同时每个不负责的推荐人是不可能在体系中站住脚的，总有一天他会自食其果。

问题六：营销模式有哪些目前公认的营销模式从构筑方式上划分，有两大主流：

一是以市场细分法，通过企业管理体系细分延伸归纳出的市场营销模式

一是以客户整合法，通过建立客户价值核心，整合企业各环节资源的整合营销模式

市场营销模式是以企业为中心构筑的营销体系，而整合营销则是以客户为中心构筑的营销体系。

在这两大模式的基础上，围绕具体营销过程衍生出了众多手法：

1、体验式营销（视操作方式决定其模式属性）

2、一对一营销（主要属于整合营销模式）

3、全球地方化营销（属于市场营销模式）

4、关系营销（属于市场营销）

5、连锁（视操作方式判断模式属性）

6、品牌营销（视操作方式判断模式属性）

7、深度营销（主要属于整合营销）

8、网络营销（视操作模式判断模式属性）

9、兴奋点营销

10、直销（属市场营销模式）

11、数据库营销

12、文化营销（属市场营销）

问题七：如何建立一套完善的市场销售体系 1、业务员行动过程管理。优秀的市场销售高端人才应该对销售团队的成员进行过程管理，其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值项目上。包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。

2．销售计划管理。其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，确保销售工作效率、工作力度的关键。

3．客户管理。客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景；市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。

4．结果管理。业务员行动结果管理包括两个方面。一是业绩评价，一是市场信息研究。业绩评价包括：销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况。信息研究包括：本公司表现、竞争对手信息，如质量信息、价格信息（二批和零售）、品种信息、市场趋势、客户信息等。

市场营销管理体系工作流程及注意事项在通信市场营销管理体系上还应注意几个方面：

(1)市场营销审计，要加强费用、赢利能力、环境的审计，并实现从投资看效果的审计。

(2)管理控制，要从年度计划、效率、成本等方面加以控制。

(3)培训提高，开阔市场营销人员的视野，拓宽市场营销人员的思路，提高市场营销人员的素质，不断适应市场的新变化，理想的营销人员都是培训出来的，在这方面，企业要舍得投入。

(4)市场营销信息处理，信息资料为公司所有，需要的是建立信息资料档案，便于收集查询，有条件者，可以建立市场信息处理系统。市场营销管理，是企业为了实现组织目标，对旨在创造、建立和保持与目标顾客之间有益的交换关系的方案进行分析、计划、实施和控制的过程。健全市场营销管理体系对于充分发挥人的积极因素，搞好营销核算单位以获得最大利润具有重要的作用。俗话说“胜人先胜已”，企业只要能够战胜自己，练好内功，打好基础，就一定能够提升企业的市场竞争力。

问题八：如何建立一套完善的市场销售体系？很多企业的年薪百万的营销老总，虽然他们曾经系统地学习过营销理论、营销管理，而且从事营销管理多年，并且曾经业绩辉煌，仍然常常被目前市场数不清的同质化竞争产品、五花八门的营销手段、过度的市场竞争搞糊涂了。现在营销从哪里去思考，从哪里着手？如何建立适应市场发展的营销管理、销售体系呢？很多企业的销售管理制度不配套，好象缺了一块板的“木桶”，盛不住水，其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上做出规定；对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。那么，如何创建一套完善的销售管理体系呢？实践说明，无管理销售，已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。要搞好产品销售工作，企业必须建立一套完善的销售管理体系。 1．业务员行动过程管理。优秀的市场销售高端人才应该对销售团队的成员进行过程管理，其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值项目上。包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。 2．销售计划管理。其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，确保销售工作效率、工作力度的关键。 3．客户管理。客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景；市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。 4．结果管理。业务员行动结果管理包括两个方面。一是业绩评价，一是市场信息研究。业绩评价包括：销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况。信息研究包括：本公司表现、竞争对手信息，如质量信息、价格信息（二批和零售）、品种信息、市场趋势、客户信息等。市场营销管理体系工作流程及注意事项在通信市场营销管理体系上还应注意几个方面：

(1)市场营销审计，要加强费用、赢利能力、环境的审计，并实现从投资看效果的审计。 (2)管理控制，要从年度计划、效率、成本等方面加以控制。 (3)培训提高，开阔市场营销人员的视野，拓宽市场营销人员的思路，提高市场营销人员的素质，不断适应市场的新变化，理想的营销人员都是培训出来的，在这方面，企业要舍得投入。

问题九：什么是完善的营销管理体系完整的营销体系，依据企业的营销目标，是围绕顾客这一个中心点展开营销，在营销过程中密切关注与应对顾客线与竞争线这两条平行线的动态变化，适时对产品柱、价格柱、渠道柱和促销柱这四根支撑柱进行调整的管理体系！

主要包括以下内容：

1）营销战略规划：制定与实施1~3年的市场营销战略目标；

2）新产品研发策略

3）产品定价策略与竞价体系规划：完善产品的定价策略与竞价体系；

4）服务策略与服务体系规划：完善产品的服务体系和服务理念；

5）渠道策略与渠道体系规划：完善产品的渠道发展策略与管理体系；

6）销售管理体系规划：完善自身的销售管理体系；

7）促销策略与传播体系规划：完善促销策略和企业传播体系的管理。

问题十：什么是市场营销管理体系市场营销体系其实很简单

一个中心：以顾客为中心

两个基本点：市场调研（出发点）、竞争对手（参照点）